1. Знание клиента

Важно понимать следующее об оценке контрагента – для чего она делается, когда она делается, как часто, и как ее можно сделать и откуда взять качественную информацию.

Любое кредитное решение – это всегда некий баланс между риском, который компания может или хочет на себя взять, и той коммерческой выгодой, то есть ради чего, собственно говоря, вообще все сделки и делаются. Поэтому на одной чаше весов всегда есть прибыльность, перспективы развития, рост рынка, а на другой – кредитный аспект: где мы будем брать деньги для нашего бизнеса, достаточно ли средств для кредитования третьей стороны, что организация будет делать, если не сможет взыскать задолженность.

Для того чтобы найти вот эту точку правильного баланса, особенно во времена кризисные, необходимо иметь и опираться на знание нашего клиента. То есть знание клиента - это та точка опоры, на которой можно найти этот правильный баланс. И насколько хорошо организация знает своего клиента, настолько качественно она сможет принять решение.

Знание клиента, по мнению автора, складывается из двух компонентов: первый – это качественная информация о клиенте, второе – это то, как эта информация используется (анализируется, обрабатывается), то есть это метод оценки клиента.



Общие положения об оценка уровня кредитного риска клиента. Понятие скориноговй матрицы

Для чего делается оценка клиента? Для того чтобы:

· повысить качество кредитных решений;
· для более эффективного управления кредитным портфелем организации;
· для оперативного реагирования на изменения ситуации (например, специфические отраслевые, законодательные, макро - экономические, индивидуальные у контрагента);
· для понимание перспектив сотрудничества;
· для оценка возможных убытков;
- для управления кредитыми рисками



Эффективно делать оценку клиента в нескольких случаях:

1. новый клиент;
2. регулярный пересмотр условий (регулируется кредитной политикой компании, например, ежемесячно или ежегодно);
3. При изменении внешней среды (например, в кризис)
4. Частные случаи: события, произошедшие у конкретного контрагента, которые, по вашему мнению, могут негативно повлиять на сложившиеся между вашими компаниями отношения, например, смена собственника.



Существует множество параметров, которые можно оценить, некоторые из них:

· прибыльность, · DSO (days sales outstanding, означающий количество дней, за которые оборачивается все дебиторская задолженность или сколько дней нам нужно продавать для того, чтобы вернуть кэш); · показатель доли собственного капитала клиента, · оценки рейтинговых агентств и т.д.

Любые параметры, которые будут выбраны для оценки необходимо обработать, пропустив через «воронку», которая во многих компаниях называется "скоринговая матрица".

Не все компании используют скоринговые матрицы для оценки клиента. Все зависит от сложности бизнеса, уровня возможных потерь и от стадии эволюционного развития функций кредитного менеджмента в компании. Многие российские компании сейчас только приходят к необходимости иметь кредитную политику, понеся в прошлом убытки от неплатежей. И очень мало компаний, которые проактивно подошли к вопросу кредитования и заранее подумали о структурности, системности оценивать клиентов и кредитные риски.

Соответственно, в случае, если создается скоринговая матрица, то она представляет собой результирующую таблицу, имеющую «на выходе» в качестве результата балл. Полученный результирующий балл соотносится с бальной системой кредитной оценки, созданной в вашей компании. Такая система базируется на внутреннем видении категорий клиентов, деля баллы на группы (диапазоны), каждая из которых соответствует определенном описанию категории уровня кредитного риска клиента.

Итак, обобщая вышесказанное: таблица рассчитывает балл, балл определяет категорию кредитного риска клиента в соответствии с существующей в компании классификацией.

На уровне кредитной политики определяются категории риска клиента. Каждой категории риска присваивают определенный диапазон баллов. Матрица рассчитывает балл для конкретного клиента, определяя, таки образом, категорию кредитного риска, к которой клиент относится. На уровне кредитной политики уже прописано определенное стандартное рекомендованное решение: если клиент относится к этой категории риска «N», например, то мы даем ему, предположим, 50% кредит от его выручки за какой-то период или 50% от запрошенного кредита. Или мы даем ему кредит, но мы просим на определенную сумму от него обеспечений. Каждая компания выбирает то, что подходит именно для ее бизнеса и ситуации.


Матрица – это гибкий инструмент, который способен учесть любые потребности компании в отражении специфики бизнес-деятельности.

На самом деле внутренняя матрица тем и хороша, по сравнению с матрицами внешних рейтинговых агентств, что нет усреднения и стандартизации на отрасль или с поправкой на категории риска страны, она позволяет разработать внутренний уникальный инструмент, подходящий под индивидуальную ситуацию конкретной организации.

Созданию скоринговых матриц посвящена отдельная статья.

2. Принятие кредитных решений

Оценка сделана, категория определена и есть даже рекомендация, зафиксированная кредитной политикой, но это еще не все, это не основное.

Принято ли решение? На самом деле, все что делается – все делается для принятия кредитного решения.

Кредитные решения могут быть приняты различные, важно, чтобы эти решения были прозрачными и компания знала о тех последствиях, к которым эти решения могут привести и что с этими последствиями можно сделать.



Решения можно разделить на 2 категории:

1. Стандартные – решения, которые принимаются «автоматически», без обсуждений, если значения показателей клиента по выбранным критериям совпадают со стандартами значений показателей принятыми политикой конкретной организации. Например, решения в соответствии с категориями кредитного риска, с результатами скоринговой матрицы, с рекомендациями рейтинговых агентств, по сумме запрошенных кредитов, решения с учетом видов обеспечений и т.д.

2. Индивидуальные - которые не вписываются в стандартные рекомендации политики организации или случай требует индивидуального подхода при принятии решения. Например, что-то не учтено в кредитной политике или необходим выход на новый рынок с новыми вводными параметрами или стандартное решение недостаточно для достижения бизнесом поставленных целей недостаточен. И тогда индивидуальный случай выносится на рассмотрение соответствующих ответственных лиц. Зачастую логично оценить нестандартный случай и в будущем интегрировать его в политику организации.

Принципы принятия кредитных решений

Бывают ситуации, когда стандартные оценки произведены, стандартные процедуры выполнены, но решение принять сложно, есть ощущение недостаточности сделанного для принятия решения. И важно, чтобы кредитный менеджер внутренне был уверен в том решении, которое он сможет предложить руководству компании и отстаивать его в случае необходимости. Ниже приведены несколько принципов, которые помогает определиться окончательно с позицией и выработать более качественное решение.

1. баланс риск/потенциальная прибыльность

2. баланс стоимость денег/маржинальность

3. «что лучше для бизнеса в целом»
4. отраслевые факторы


В заключении важно сказать, что любая оценка клиента и любое кредитное решение – это инструменты развития бизнеса, от качества которых зависит успех конкретной организации на рынке.